行业资讯：这家德国折扣店靠什么打败沃尔玛？
来源:中商视点
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作者:年双渡
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发布时间: 2018-06-04
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毫无疑问，新零售是当下零售行业的热点。
在整个行业当中，无论是线上还是线下，如果不贴上“新零售”、“全渠道”的标签，好像就不好意思出来见人。但是，“新零售”说得越多，各类眼花缭乱的名字和技术就会越充斥其中，就越让人不解：到底什么是新零售？又新在哪里？
难道传统零售开通了电商、完善了物流配送，实现了“线上线下一结合”，就可以称之为新零售吗？如果按照这样理解，大到连锁超市，小到家门口的果蔬商店，恐怕都是“新零售”了。
要解释这个问题，就要回归到一个很朴素很基本但同时也是非常重要的问题上，那就是商业的本质到底是什么？
神奇的阿尔迪
在德国，阿尔迪的商品价格比沃尔玛还要低15%-25%，但其利润率却是沃尔玛的1.5-2倍。
在沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿看来，人们走进商店，就是想用最少的钱买最多的东西。所以，沃尔玛无论是在营销上、还是在生产流程上，都沿着这个路径做到极致。
但即便强大如沃尔玛，进入德国之后不到一年便“溃不成军”。其败走麦城的原因，并不是因为来自麦德龙等大型德国本土企业的竞争压力，除了沃尔玛自身在德国水土不服外，还因为德国有一家跟沃尔玛有某种相似之处的企业，也是真正将零售做到了极致的企业——阿尔迪（ALDI）。
在德国，阿尔迪的商品价格比其它德国零售店低25%-30%，比“天天低价”的沃尔玛还要再低15%-25%，但它的销售利润率却是沃尔玛的1.5-2倍。
这是一个很惊人的数字。
要知道，沃尔玛的杀手锏就是低价，它也凭借着这个武器将无数竞争对手击垮。然而，这个屡试不爽的销售策略在德国却失灵了，为什么？就是因为阿尔迪的商品定价比它还低。
尼尔森市场分析专家彼得森说，其实阿尔迪的目标市场与沃尔玛相同，做的也一样，并且做的也比沃尔玛还要早。
作为高度发达的国家，如此传统的一个行业竟然能够有如此强的竞争力，确实令人难以想象。即便在电商如此发达的今天，阿尔迪也不仅没有衰落，好像还有一种甚嚣尘上的势头。
如此看来，70多年来只坚持“低价质优”一个策略，作为折扣店的鼻祖，阿尔迪的模式或许才是零售业的成功范本。
1913年，德国鲁尔工业区开了一家只有35平方米的“艾玛婶婶商店”，这就是阿尔迪的前身。1946年以后，卡尔及提奥两兄弟将这家小杂货店的面积扩大到了100平方米。1948年，卡尔正式开始自行营运，至1950年渐渐蕴酿出典型的阿尔迪企业经营策略：少样商品及低价。目前的阿尔迪企业，是提奥于1962 年在多特蒙所创设，后来亦由卡尔接管经营。
卡尔、提奥两兄弟极其低调，他们的财富甚至超过首富比尔盖茨多年，却不上市、不接受任何采访，其营业额及收益数据在2000 年之前甚至都未公布过。2004年，阿尔迪企业集团才在其网站上公布了当年370亿美元的销售总额。如今，阿尔迪的年销售额都在800 亿欧元左右，全球有超过1万家门店。
阿尔迪是怎么做到的
阿尔迪有一系列的策略来保证它采购的商品非常便宜，同时质量也不会参差不齐。
成本控制是阿尔迪的重要法宝，卡尔曾坦诚布公：“我们唯一的经营原则就是最低价格”。
在零售业中，SKU（Stock Keeping Unit，可以理解为一种商品的单品）的数量或种类越多，单个SKU的销售成本越低。
一家典型阿尔迪的SKU数量只有大概450种至700种。据悉，这是在“精算”基础上得出的数字——在一个普通人的正常生活中，270种商品足够了。
400种至750种是什么概念？沃尔玛的SKU数量达到15万、亚马逊的SKU数量则达1200万。
或许是感应到顾客的强烈需求，阿尔迪从2015年才开始逐步提高高端产品的占比。但即便如此，直到2017年，阿尔迪的SKU数量也才增加到2000多种。
如果折扣店以规模效益为主，SKU值越大，协同效益越好。但由于阿尔迪的SKU数量少，所以每一个SKU的采购量是巨大的，但SKU的总量又降低了它的物流成本，这就这就意味着阿尔迪与供货商就品控和价格谈判时具有绝对优势。
如果说低价还算不难做到的话，那价钱又低又能保证质量，恐怕就不是那么容易做到了。在低价的基础上，阿尔迪有一系列的策略来保证它采购的商品既便宜，质量也不会参差不齐。
阿尔迪的商品一般采购自二线三线的品牌，并且不会花费大量的资金用在营销和拓展渠道上。这就意味着消费者从阿尔迪买到的商品里没有多少钱是花在营销费用上的，这就进一步降低了它的成本。
当然，实体零售的一大痛点是租金太贵。相较于沃尔玛上千平米的超级大卖场，阿尔迪的营业面积最小150平米左右，最大700平米左右。虽然也有少数达1000平米的大型店面，但由于都不处在繁华的商业区，租金自然会很低很多。由于它的商品品类少，顾客在这里很容易找到所需物品，并通过简化的购物流程迅速结账走人，逗留时间也会很短。也就是说，阿尔迪的面积虽小，但不影响客流量，顾客也不会在里面迷路。
相对于沃尔玛每家店内的40-50个员工，阿尔迪小型店面只有两名员工，大型店面也只有4-5名员工，由此阿尔迪可以支付员工很高的薪水。服务机构KMPG指出，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的劳动力成本一般要占到总收入的12%-16%。
阿尔迪店还有一个其它的店不具备的特点，就是反经济周期。即经济越不景气，穷人越多，店里的生意就越好。
在德语当中，阿尔迪正好是德语当中的一句话的首写字母的缩写——“所有的穷人感谢你”。
为什么德国会诞生阿尔迪
特定的商业、文化背景影响德国人的生活方式和消费习惯。
一个在特定的商业生态里孕育出来的“物种”，在另外的商业环境里是否能成功，这是一个很现实的问题。
沃尔玛进入德国以后，很快就落荒而逃，原因就是这个“物种”在德国这个环境里生存不下去。而阿尔迪之所以在德国取得这么大的成功是因为非常特定的前提条件。
德意志民族具有非常明显的军事化传统。这种军事化的传统，或者说军事化的文化基因一直到保留并延续到今天的德国人身上——纪律、精确、认真、简朴……都是德国文化的一种属性。如果不考虑这样的文化环境而盲目投资，就会面临非常大的挑战，这实际上也是一种跨文化融合的难题。
在这些特点当中，比较具有代表性的是德国人吃东西比较简单，而这种传统的饮食习惯影响着他们的生活方式。德国人在购买东西的时候有点类似于军队里司务长的采购方式：需要的品类不多，但要质量好，性价比高，产品要具有稳定性。
纵观阿尔迪的管理，体现出的是“去掉一切不创造价值的环节”的理念。这一理念体现在商品包装上，就是简约到极致，没有任何多余。但也有例外，那就是每一件商品上都有多个条形码。这样在结账时，收银员可以不用翻来翻去找条形码。如果在一件商品上可以节省0.3秒，将会节省多少时间？就这么一个细节，就能够保证员工工作效率的最大化。
阿尔迪为了兑现低价的承诺，不为时代进步的各种诱惑所动，但也并非不求进取固步自封。
根据普华永道对食品消费的调查，在16岁至34岁的消费者中，认为“商品品牌非常重要或者比较重要”的达到了66%，而65岁以上看重品牌的消费者只占31%。另外，“吃得健康”也越来越受到重视。比如标有“bio”字样的有机食品，近些年来愈发受到欢迎。
很显然，阿尔迪如果还只看重“便宜”，就会显得老套。
除了丰富产品种类，阿尔迪已经在一步提升消费者购物体验，对德国本土的店面进行升级改造，令货架和商品的摆放更符合顾客的购物习惯，力图展现出一个具有现代感的超市形象。此外，阿尔迪还在超市门口设置自动咖啡机，安装大屏幕播放宣传广告，在部分超市外的停车场安装充电桩，以满足驾驶电动汽车购物的消费者的需要。
除了产品和装潢上的变化，阿尔迪还打破了德国大部分超市20点关门的习惯，将部分卖场的经营时间延长以满足习惯晚上购物的年轻顾客的需求。
在欧洲，德国是超市密度最高的国家。德国人从住处出发，5分钟的车程范围内平均有5.5个超市，可见其超市竞争非常激烈。在这种情况下，拓展海外市场就成了必要的选择。
阿尔迪的扩张路
折扣零售在美国地区2020年之前会以10%的年增长率发展，比传统零售速度快5倍。
德勤咨询发布的《全球零售力量2017》表明，折扣店近年来在欧美国家再次获得了快速发展。根据贝恩咨询的数据，折扣零售在美国地区2020年之前会以10%的年增长率发展，比传统零售速度快5倍。
去年6月，阿尔迪宣布5年内将在美国市场投入34亿美元用于扩张，并计划在2022年之前增开900家门店，从而门店数量将超过艾伯森和塔吉特，成为仅次于沃尔玛和克罗格的第三大连锁企业。
英国也是阿尔迪的重要战场。2016年的里约奥运会上，打着“健康新鲜食品”的旗号在英国快速扩张，至2017年初，其市场份额增长到了6.3%，销售额比上一季度提高了12.4%，顾客数量比上年同期增加了82.6万人。10年里，阿尔迪从英国市场的第10大食品零售商上升到了第5位，仅次于英国本土的4大超市乐购、英佰瑞、莫里森和阿斯达。
在澳大利亚，阿尔迪同样以“低价”为卖点，逼得澳大利亚本土最大的两家超市Wollworths和Coles不得不仿照阿尔迪开始出售廉价的自营产品。截至2016年，阿尔迪在澳大利亚共有440家超市，并计划以每年新开100家超市的速度扩张。
去年，阿尔迪又以“奥乐齐”为名入驻天猫，低调进入中国市场。在全球首次以纯电商方式进入中国的阿尔迪，能否取得成功还不得而知，是否会出现水土不服的状况，甚至是否会完全没有办法生存，也还是个未知数。或者，如果想在中国成功，它应该放弃哪些东西，增加哪些东西来适应中国的消费习性，这对他们来说是一个非常现实而严峻的问题。
零售就是零售，并没有什么新旧之分，如果不了解零售的商业本质和规律，把手段当成目的，为新而新，那么所谓的新零售即使看上去很新，但在一些根本环节的根本流程上并没有遵守“去掉一切不创造价值的环节”，那么无论给它加上什么样的头衔，都不会获得成功。
今天的零售已进入多业态竞争共存的时代，谁也不会轻易吃掉谁，因为消费者的需求不是统一的，而是多样化的，多样化的零售商才能满足多样化的需求。
（来源：中商视点）
难道传统零售开通了电商、完善了物流配送，实现了“线上线下一结合”，就可以称之为新零售吗？如果按照这样理解，大到连锁超市，小到家门口的果蔬商店，恐怕都是“新零售”了。
要解释这个问题，就要回归到一个很朴素很基本但同时也是非常重要的问题上，那就是商业的本质到底是什么？
神奇的阿尔迪
在德国，阿尔迪的商品价格比沃尔玛还要低15%-25%，但其利润率却是沃尔玛的1.5-2倍。
在沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿看来，人们走进商店，就是想用最少的钱买最多的东西。所以，沃尔玛无论是在营销上、还是在生产流程上，都沿着这个路径做到极致。
但即便强大如沃尔玛，进入德国之后不到一年便“溃不成军”。其败走麦城的原因，并不是因为来自麦德龙等大型德国本土企业的竞争压力，除了沃尔玛自身在德国水土不服外，还因为德国有一家跟沃尔玛有某种相似之处的企业，也是真正将零售做到了极致的企业——阿尔迪（ALDI）。
在德国，阿尔迪的商品价格比其它德国零售店低25%-30%，比“天天低价”的沃尔玛还要再低15%-25%，但它的销售利润率却是沃尔玛的1.5-2倍。
这是一个很惊人的数字。
要知道，沃尔玛的杀手锏就是低价，它也凭借着这个武器将无数竞争对手击垮。然而，这个屡试不爽的销售策略在德国却失灵了，为什么？就是因为阿尔迪的商品定价比它还低。
尼尔森市场分析专家彼得森说，其实阿尔迪的目标市场与沃尔玛相同，做的也一样，并且做的也比沃尔玛还要早。
作为高度发达的国家，如此传统的一个行业竟然能够有如此强的竞争力，确实令人难以想象。即便在电商如此发达的今天，阿尔迪也不仅没有衰落，好像还有一种甚嚣尘上的势头。
如此看来，70多年来只坚持“低价质优”一个策略，作为折扣店的鼻祖，阿尔迪的模式或许才是零售业的成功范本。
1913年，德国鲁尔工业区开了一家只有35平方米的“艾玛婶婶商店”，这就是阿尔迪的前身。1946年以后，卡尔及提奥两兄弟将这家小杂货店的面积扩大到了100平方米。1948年，卡尔正式开始自行营运，至1950年渐渐蕴酿出典型的阿尔迪企业经营策略：少样商品及低价。目前的阿尔迪企业，是提奥于1962 年在多特蒙所创设，后来亦由卡尔接管经营。
卡尔、提奥两兄弟极其低调，他们的财富甚至超过首富比尔盖茨多年，却不上市、不接受任何采访，其营业额及收益数据在2000 年之前甚至都未公布过。2004年，阿尔迪企业集团才在其网站上公布了当年370亿美元的销售总额。如今，阿尔迪的年销售额都在800 亿欧元左右，全球有超过1万家门店。
阿尔迪是怎么做到的
阿尔迪有一系列的策略来保证它采购的商品非常便宜，同时质量也不会参差不齐。
成本控制是阿尔迪的重要法宝，卡尔曾坦诚布公：“我们唯一的经营原则就是最低价格”。
在零售业中，SKU（Stock Keeping Unit，可以理解为一种商品的单品）的数量或种类越多，单个SKU的销售成本越低。
一家典型阿尔迪的SKU数量只有大概450种至700种。据悉，这是在“精算”基础上得出的数字——在一个普通人的正常生活中，270种商品足够了。
400种至750种是什么概念？沃尔玛的SKU数量达到15万、亚马逊的SKU数量则达1200万。
或许是感应到顾客的强烈需求，阿尔迪从2015年才开始逐步提高高端产品的占比。但即便如此，直到2017年，阿尔迪的SKU数量也才增加到2000多种。
如果折扣店以规模效益为主，SKU值越大，协同效益越好。但由于阿尔迪的SKU数量少，所以每一个SKU的采购量是巨大的，但SKU的总量又降低了它的物流成本，这就这就意味着阿尔迪与供货商就品控和价格谈判时具有绝对优势。
如果说低价还算不难做到的话，那价钱又低又能保证质量，恐怕就不是那么容易做到了。在低价的基础上，阿尔迪有一系列的策略来保证它采购的商品既便宜，质量也不会参差不齐。
阿尔迪的商品一般采购自二线三线的品牌，并且不会花费大量的资金用在营销和拓展渠道上。这就意味着消费者从阿尔迪买到的商品里没有多少钱是花在营销费用上的，这就进一步降低了它的成本。
当然，实体零售的一大痛点是租金太贵。相较于沃尔玛上千平米的超级大卖场，阿尔迪的营业面积最小150平米左右，最大700平米左右。虽然也有少数达1000平米的大型店面，但由于都不处在繁华的商业区，租金自然会很低很多。由于它的商品品类少，顾客在这里很容易找到所需物品，并通过简化的购物流程迅速结账走人，逗留时间也会很短。也就是说，阿尔迪的面积虽小，但不影响客流量，顾客也不会在里面迷路。
相对于沃尔玛每家店内的40-50个员工，阿尔迪小型店面只有两名员工，大型店面也只有4-5名员工，由此阿尔迪可以支付员工很高的薪水。服务机构KMPG指出，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的劳动力成本一般要占到总收入的12%-16%。
阿尔迪店还有一个其它的店不具备的特点，就是反经济周期。即经济越不景气，穷人越多，店里的生意就越好。
在德语当中，阿尔迪正好是德语当中的一句话的首写字母的缩写——“所有的穷人感谢你”。
为什么德国会诞生阿尔迪
特定的商业、文化背景影响德国人的生活方式和消费习惯。
一个在特定的商业生态里孕育出来的“物种”，在另外的商业环境里是否能成功，这是一个很现实的问题。
沃尔玛进入德国以后，很快就落荒而逃，原因就是这个“物种”在德国这个环境里生存不下去。而阿尔迪之所以在德国取得这么大的成功是因为非常特定的前提条件。
德意志民族具有非常明显的军事化传统。这种军事化的传统，或者说军事化的文化基因一直到保留并延续到今天的德国人身上——纪律、精确、认真、简朴……都是德国文化的一种属性。如果不考虑这样的文化环境而盲目投资，就会面临非常大的挑战，这实际上也是一种跨文化融合的难题。
在这些特点当中，比较具有代表性的是德国人吃东西比较简单，而这种传统的饮食习惯影响着他们的生活方式。德国人在购买东西的时候有点类似于军队里司务长的采购方式：需要的品类不多，但要质量好，性价比高，产品要具有稳定性。
纵观阿尔迪的管理，体现出的是“去掉一切不创造价值的环节”的理念。这一理念体现在商品包装上，就是简约到极致，没有任何多余。但也有例外，那就是每一件商品上都有多个条形码。这样在结账时，收银员可以不用翻来翻去找条形码。如果在一件商品上可以节省0.3秒，将会节省多少时间？就这么一个细节，就能够保证员工工作效率的最大化。
阿尔迪为了兑现低价的承诺，不为时代进步的各种诱惑所动，但也并非不求进取固步自封。
根据普华永道对食品消费的调查，在16岁至34岁的消费者中，认为“商品品牌非常重要或者比较重要”的达到了66%，而65岁以上看重品牌的消费者只占31%。另外，“吃得健康”也越来越受到重视。比如标有“bio”字样的有机食品，近些年来愈发受到欢迎。
很显然，阿尔迪如果还只看重“便宜”，就会显得老套。
除了丰富产品种类，阿尔迪已经在一步提升消费者购物体验，对德国本土的店面进行升级改造，令货架和商品的摆放更符合顾客的购物习惯，力图展现出一个具有现代感的超市形象。此外，阿尔迪还在超市门口设置自动咖啡机，安装大屏幕播放宣传广告，在部分超市外的停车场安装充电桩，以满足驾驶电动汽车购物的消费者的需要。
除了产品和装潢上的变化，阿尔迪还打破了德国大部分超市20点关门的习惯，将部分卖场的经营时间延长以满足习惯晚上购物的年轻顾客的需求。
在欧洲，德国是超市密度最高的国家。德国人从住处出发，5分钟的车程范围内平均有5.5个超市，可见其超市竞争非常激烈。在这种情况下，拓展海外市场就成了必要的选择。
阿尔迪的扩张路
折扣零售在美国地区2020年之前会以10%的年增长率发展，比传统零售速度快5倍。
德勤咨询发布的《全球零售力量2017》表明，折扣店近年来在欧美国家再次获得了快速发展。根据贝恩咨询的数据，折扣零售在美国地区2020年之前会以10%的年增长率发展，比传统零售速度快5倍。
去年6月，阿尔迪宣布5年内将在美国市场投入34亿美元用于扩张，并计划在2022年之前增开900家门店，从而门店数量将超过艾伯森和塔吉特，成为仅次于沃尔玛和克罗格的第三大连锁企业。
英国也是阿尔迪的重要战场。2016年的里约奥运会上，打着“健康新鲜食品”的旗号在英国快速扩张，至2017年初，其市场份额增长到了6.3%，销售额比上一季度提高了12.4%，顾客数量比上年同期增加了82.6万人。10年里，阿尔迪从英国市场的第10大食品零售商上升到了第5位，仅次于英国本土的4大超市乐购、英佰瑞、莫里森和阿斯达。
在澳大利亚，阿尔迪同样以“低价”为卖点，逼得澳大利亚本土最大的两家超市Wollworths和Coles不得不仿照阿尔迪开始出售廉价的自营产品。截至2016年，阿尔迪在澳大利亚共有440家超市，并计划以每年新开100家超市的速度扩张。
去年，阿尔迪又以“奥乐齐”为名入驻天猫，低调进入中国市场。在全球首次以纯电商方式进入中国的阿尔迪，能否取得成功还不得而知，是否会出现水土不服的状况，甚至是否会完全没有办法生存，也还是个未知数。或者，如果想在中国成功，它应该放弃哪些东西，增加哪些东西来适应中国的消费习性，这对他们来说是一个非常现实而严峻的问题。
零售就是零售，并没有什么新旧之分，如果不了解零售的商业本质和规律，把手段当成目的，为新而新，那么所谓的新零售即使看上去很新，但在一些根本环节的根本流程上并没有遵守“去掉一切不创造价值的环节”，那么无论给它加上什么样的头衔，都不会获得成功。
今天的零售已进入多业态竞争共存的时代，谁也不会轻易吃掉谁，因为消费者的需求不是统一的，而是多样化的，多样化的零售商才能满足多样化的需求。
（来源：中商视点）
